¿Alguna vez se ha propuesto adelgazar y establece una fecha en la que debe haber alcanzado un peso específico? ¿Y para lograr la meta se ha impuesto una dieta y una rutina de ejercicios? ¿Qué pasa si al llegar la fecha ha logrado su objetivo? ¿Interrumpe la dieta y deja de ejercitarse? ¿O qué pasa si llegada la fecha no logra bajar de peso?
“Nada. No pasa nada. De hecho, es probable que ahora sea más saludable que cuando se planteó la meta [así no la haya conseguido] y, si sigue así, seguramente logrará el objetivo más adelante. En los negocios sucede lo mismo“. Este es uno de los ejemplos que usa Simon Sinek para describir la dinámica del juego infinito, un concepto que se relaciona estrechamente con el mundo empresarial y con el liderazgo, y que contrasta con el juego final o juego finito.
El escritor y motivador inglés, que también se presenta simplemente como optimista, fue uno de los invitados especiales al SAS Global Forum 2020, que se realizó el pasado martes 16 de junio, por primera vez en forma virtual.
El juego infinito es también el nombre de un libro escrito por Simon Sinek, relacionado con el concepto de juegos finitos e infinitos planteado por el filósofo James Carse a mediados de la década de 1980.
Sinek dice que en nuestra vida diaria todos somos jugadores del juego infinito, en el que no hay ganadores ni perdedores, en el que las reglas del juego son dinámicas, los jugadores pueden ser conocidos o desconocidos y el objetivo es permanecer en él tanto como sea posible. “No hay cosas como ser el número uno en su matrimonio o ganar en educación o en salud, o ganar en la política global… y definitivamente no hay algo como ganar en los negocios“, señala Sinek.
Como en el ejemplo de la dieta para adelgazar, el escritor afirma que el objetivo de las empresas no debe ser derrotar a la competencia, sino ser mejores que ellas mismas cada año. Y así como, al llegar a la fecha límite, la dieta y el ejercicio se mantienen para preservar la salud, al terminar cada año las empresas deben seguir adelante, independientemente de que hayan logrado o no los números que se plantearon.
Al relacionar el concepto con el de liderazgo, Sinek sostiene: “Si escuchamos el lenguaje de muchos de nuestros líderes, ellos no saben en qué juego están. Hablan de ser el número uno o de ser los mejores y vencer a la competencia, ¿basados en qué? No hay algo como ganar un juego que no tiene una línea de meta, en el que no hay objetivos acordados, marcos de tiempo o métricas. [Esos parámetros] son arbitrarios, escogemos las metas y las cifras y seleccionamos las fechas nosotros mismos, así que podemos declararnos ganadores o perdedores el día que queramos. Esto es un problema, porque cuando usamos una mentalidad finita en un juego infinito, cuando jugamos a ganar en un juego que no tiene una línea de meta –como el de los negocios– se obtienen resultados muy predecibles: la pérdida de confianza, de cooperación y la pérdida de innovación“.
Así las cosas, para prosperar en el juego infinito de los negocios, las empresas y los líderes deben cambiar completamente la manera como se aproximan a ellos y jugar con la mentalidad adecuada.
¿Cómo lograrlo? De la charla de Simon Sinek con Oliver Schabenberger, vicepresendiente ejecutivo de SAS, durante el SAS Global Forum 2020, seleccionamos algunas ideas que pueden ser claves para que los líderes de hoy ejerzan su liderazgo de una forma más consistente con las exigencias de los tiempos actuales. Como dijo Schabenberger durante la presentación, puede que uno no esté de acuerdo con todo lo que dice Sinek, pero todo lo que dice lo pone a pensar a uno.
El juego infinito y los juegos finitos no son excluyentes
“El juego infinito no es la ausencia de juegos finitos, es el contexto en el que los juegos finitos existen. Claro que existen juegos de corto plazo en los que participamos. Somos animales que se rigen por resultado tangibles, nos gusta contar nuestro progreso, sentir que estamos progresando. No hay nada malo con los juegos finitos, pero deben tener un contexto“. Para Sinek, al final no solamente se trata de lograr las metas por sí mismas, sino de cómo las obtenemos, lo que tiene un alto componente ético.
A veces se gana y a veces se pierde…
“El jugador con mentalidad de juego infinito entiende que algunas veces él tiene el mejor producto y que otras veces es el otro el que tiene el mejor producto. La meta no es ganar, porque no hay algo como eso; la meta es sobrevivir a la competencia. El único competidor real en el juego infinito es uno mismo, la meta es hacer nuestra compañía mejor este año de lo que fue el año pasado, hacer nuestros productos mejores de lo que fueron el año pasado, nuestro servicios mejores que el año pasado, hacer nuestros líderes mejores de lo que fueron el año pasado. Es un juego de mejoras constantes“.
¿Es responsabilidad de los líderes, de los rangos medios o de los niveles inferiores?
Para Sinek, es mejor si el cambio viene de arriba hacia abajo. Pero destaca que hay muchas organizaciones en las que los ejecutivos de rango medio tienen una mentalidad de juego infinito, pero los niveles superiores tienen mentalidad de juego finito. Entonces se ve cómo los grupos de trabajo con una mentalidad infinita empiezan a superar a los que no la tienen y pueden contagiarlos para que también se desempeñen mejor.
¿La pandemia de COVID-19 no requeriría de una mentalidad finita para terminar con la situación?
“La pandemia refuerza muchos de los principios del juego infinito. Por ejemplo, no hay una sola compañía en el planeta que ahora mismo esté tratando de vencer a sus competidores. Todas están tratando de permanecer en el juego, que es precisamente de lo que se trata el juego infinito. Me parece interesante que nadie está haciendo análisis de la competencia, porque tiene cosas más importantes que hacer. Imagínense si logramos mantenernos así todo el tiempo, ese es el objetivo del juego infinito“.
Sinek hace énfasis en que, por difícil y repentino que sea, este tipo de retos tiene precedentes en el mundo de los negocios. A medida que los cambios culturales, políticos o tecnológicos se han producido, nos han obligado a revaluar los negocios: “¿Qué creen que hizo Internet? La introducción de Internet hizo cambiar industrias completas, dejó algunas compañías completamente por fuera del negocio y forzó a otras a reinventarse completamente. Ciertamente esto es más repentino y más agresivo, pero no es algo sin precedentes en el mundo de los negocios, donde nos vemos forzados a adaptarnos a un panorama cambiante“.
En este momento, las empresas que están logrando mejores resultados son las que ponen a sus clientes en el centro y se preocupan más por cómo satisfacerlos que por lograr más ganancias y mejores resultados.
Simon Sinek.
¿Cuáles son los atributos de un buen líder?
“Nunca he conocido un buen líder que crea que es experto en liderazgo. Todos los buenos líderes que he conocido piensan que son estudiantes de liderazgo. Están obsesionados con el aprendizaje; incluso si ya se encuentran en los niveles más altos, todavía leen artículos y libros, asisten a charlas y sostienen conversaciones sobre el liderazgo“.
Según Sinek, todo buen líder muestra humildad, porque no lo sabe todo. Algunos de los mejores líderes que ha conocido reciben un nuevo cargo en un puesto sénior y se presentan ante sus equipos como facilitadores para permitir que el equipo trabaje de la mejor manera. Y les aseguran que les va a hacer preguntas para aprender.
“Un líder débil cree que debe tener todas las respuestas y tiene que ser más inteligente que toda la demás gente. Es una inseguridad extraña que mucha gente tiene cuando es promovida a una posición de liderazgo: pretender que son expertos en todo. Nadie es un experto en todo. Al final del día, una persona en el nivel más alto no sabe más sobre la experiencia del cliente que alguien que lidia con el cliente todos los días“.
La gente en los cargos altos tiene toda la autoridad y la gente en los cargos bajos tiene toda la información. La oportunidad no es empujar la información hacia arriba, sino empujar la autoridad hacia abajo. Eso es buen liderazgo.
Simon Sinek
El buen líder también se hace
“Pocas empresas entrenan efectivamente a sus líderes para que sepan liderar. Simplemente asumen que porque una persona es buena para hacer su trabajo puede liderar otras personas para que lo hagan, lo que no es cierto. No hay correlación entre esas dos circuantancias. Tenemos que ‘desaprender’ y aceptar que ya no somos responsables de un trabajo, sino de la gente que es responsable por ese trabajo; ya no soy responsable por hacer el producto, sino por la gente responsable de hacerlo. El problema es que muchas personas no son entrenadas para hacer eso. Necesitamos entrenamiento en liderazgo más robusto en las compañías“.
