En las condiciones actuales de incertidumbre laboral, no es extraño que los empleados busquen la forma de hacerse imprescindibles para sus empresas. Independientemente de que la estrategia dé el resultado esperado, saber algo que los demás no saben suele estar entre las opciones para conservar el empleo.
Por eso, al hablar de Gestión del Conocimiento (GDC) no deja de llamar la atención que, por lógica que sea, la definición que da Pablo Belly –una autoridad en el tema en el mundo de habla hispana– vaya en el sentido contrario:
“La gestión del conocimiento se trata de que cada uno en la empresa sepa lo que el otro sabe, con el objetivo de logar una mejora en los resultados del negocio”.
Argentino de nacimiento, Belly viene a Colombia desde mediados de la década de 1990 para hablar sobre GDC, un tema con el que se encontró por casualidad. “Entonces escribí un artículo titulado ‘La clave está en la cabeza’, en el que hablaba de la importancia que tiene que uno sepa lo que el otro sabe en la compañía. Y en ese momento recibí bastantes cartas, así que pensé que había encontrado algo nuevo, que había inventado algo y, como buen argentino, dije: ‘bueno, ese algo es mío’“.
Investigando un poco más, Belly encontró que de la gestión del conocimiento ya se hablaba en Estados Unidos, de manera que no es oficialmente ‘el padre’ del concepto. Pero al menos sí tiene un estrecho vínculo con él cuando se habla en español. De hecho, durante los últimos 9 años de sus visitas a Colombia, ha convertido al país en el escenario donde ejecutivos de varios otros de habla hispana toman su Certificación Internacional en gestión del Conocimiento.
En su visita más reciente, Belly habló con Impacto TIC sobre Gestión del Conocimiento, un tema que –según el experto– se basa más en la experiencia que en conceptos académicos. Por eso, la manera de entenderlo puede variar: “La definición de libro, la académica o la mía pueden tener una cierta diferencia con lo que entiende cada empresa por GDC, porque de hecho es así. El entendimiento sobre qué es la GDC no es lo mismo para una tecnológica que para una ONG o para un banco. Entonces la definición del GDC puede ir variando, tiene diferentes acepciones, pero la matriz es lo que te acabo de decir: que cada uno en la empresa sepa lo que el otro conoce con el objeto de mejorar los resultados del negocio“.
“Yo no tengo un sustento académico o bibliográfico. Tengo 6 libros escritos y son todos libros que están basados en experiencias, así que todo el recorrido que hice y las experiencias que fui sacando fueron fruto del éxito y de los fracasos”.
Estos fueron otros conceptos interesantes que Belly compartió durante la entrevista con Impacto TIC.
Impacto TIC: Teniendo en cuenta lo difícil que es el mercado laboral actual, ¿cómo se logra que la gente comparta lo que sabe?
Pablo Belly: El conocimiento es poder, entonces de una forma u otra, si yo me quedo con el conocimiento sigo siendo imprescindible para la compañía y evito que me despidan. De esa forma, quedarse con el conocimiento le da a la gente cierta seguridad.
Esto se destraba con algo cultural, porque el conocimiento, a diferencia de un bien tangible, es un bien que no se desgasta con el uso; al contrario, cuando más se comparte, multiplica y aumenta su valor. Si yo tengo un bien tangible y lo comparto contigo, a mi me queda la mitad. Entonces si yo sé de gestión de conocimiento y tú sabes de periodismo, al intercambiar nuestro saber y nuestro conocimiento, se multiplican.
Yo siempre digo que en esta nueva economía, el principal medio de producción es pequeño, gris y pesa 1.300 gramos [el cerebro]; todos lo tenemos y todos somos los propietarios. El tema es cómo lo usamos, a quién se lo damos y qué hacemos con ese conocimiento.
Si Marx estuviese vivo, estaría contento, porque hoy los empleados son los propietarios del principal medio de producción. Así que la gestión del conocimiento tiene que ver con cómo hacer que la gente comparta lo que tiene y no sienta que está perdiendo el poder.
¿Cuándo se dieron cuenta las empresas de la importancia de gestionar el conocimiento como un bien igual o más importante que los tangibles?
El momento se da cuando los bienes de producción, los bienes tangibles, no representan un valor significativo para las ventajas competitivas de las organizaciones. Entonces, hoy no sirve tener las máquinas, la tecnología o los recursos físicos, sino que lo más importante es el conocimiento para poder hacer rentables estos bienes que tienen las compañías.
Hoy por hoy, las empresas no valen por lo que tienen, sino que valen por lo que dan. Puntualmente, empresas tecnológicas como Uber, que tienen muchos menos activos físicos que otras empresas más conocidas; y, sin embargo, su valor en el mercado es mayor.
Entonces, en ese momento en el que la mayor ventaja competitiva no pasa por los bienes tangibles, sino que pasa por los intangibles, ahí la gestión del conocimiento y el conocimiento cobran un valor importante. Te diría que podría ser finalizando la era industrial y probablemente cuando ya los bienes tangibles no aportan un valor significativo al éxito de las compañías.
¿Y es un discurso consistente? Los medios dicen que lo importante no son los clics, sino los valores periodísticos; pero la relación entre los clics y las ganancias hace que el valor periodístico se diluya. ¿Sucede lo mismo con la la GDC?
Yo te respondo con una metáfora como la que me dices: el marketing sirve para que la gente vaya, pero el producto hace que la gente vuelva. Entonces tú puedes tener un montón de clics y el sustento tuyo como medio publicitario se basa en esa cantidad de clics. Pero esos clics a la larga pueden ser cortroplacistas, porque puedes tener muchos, y si la gente no vuelve, probablemente esos clics se vayan.
Con la gestión del conocimiento sucede algo parecido: podemos intentar hacer algo de corto plazo o superficial y lograr que se mueva este vínculo de la gente con la GDC. Pero esto tiene que ser algo duradero y la gente tiene que compartir el conocimiento no porque se lo pidan, sino porque quiere, y ese es el principal clic.
Entonces yo creo que antes de hacer Gestión del Conocimiento hay que hacer Gestión del Corazón, que es ahí donde está el compromiso de la gente en depositar lo que sabe y lo que tiene. Podemos tener la mejor intranet, la mejor tecnología, el mejor software; pero si no tenemos la voluntad humana de mover el mouse para compartir lo que sabemos, de nada van a servir todos los recursos físicos y todos los activos que podamos tener.
Entonces yo siempre digo que lo más importante en GDC no es lo que hay del mouse para adentro, sino lo que hay del mouse para afuera. La GDC, en este aspecto, es un proceso social más que un proceso tecnológico; es un 70% humano y un 30% de infraestructura. Ahí está el valor genuino y de largo plazo que tiene que ver con la GDC; o sea, uno puede comprar un software, puede invertir en tecnología, pero eso es algo cortoplacista y de dudoso éxito.
[su_note note_color=”#498DC9″ text_color=”#333333″ radius=”3″ class=”” id=””]¿Sabía que la Gestión del Conocimiento tiene su propia norma ISO? Puede leer más sobre ella en este enlace.[/su_note]
¿Cómo se mide el valor del conocimiento?
Hoy por hoy, en principio, el valor está dado por los bienes intangibles. De hecho, ¿cómo se explica que las compañías valgan más en el mercado que lo que indican sus libros contables? O sea, la diferencia entre el valor contable de las compañías y el valor de mercado está dado por los activos intangibles. Dentro de esos activos intangibles, uno muy importante es el conocimiento.
¿Cómo mido yo qué es el capital intelectual? El capital intelectual es la suma del capital humano más el capital de mercado. Entonces, cuando logramos incrementar los resultados en mecanismos y en métodos productivos, podemos adjudicar que esa diferencia y ese logro se dan por méritos de la gestión del conocimiento.
Ejemplo: si antes hacíamos los procesos de determinada manera y obteníamos estos resultados, empezamos a hacer gestión del conocimiento y logramos este otro resultado. Esa mejora en la productividad y en los números económicos tiene que ver y se imputa a la GDC. Entonces, para lograr ese recorrido de lo que antes pasaba a lo que pasa ahora en materia económica (me refiero a los resultados financieros de las compañías), tiene que ver con distintas iniciativas que se desprenden de acciones de GDC, tipo lecciones aprendidas, comunidades de práctica, foros de interés, reviews y un montón de acciones y técnicas de Gestión del Conocimiento.
Existen diferentes tipos de conocimiento: el que se adquiere de la experiencia, el que se encuentra en los libros… ¿Qué tipo de conocimiento es más valioso?
Hay diferentes niveles de conocimiento. Una clasificación tiene que ver con el conocimiento tácito, el implícito y el explícito. El conocimiento tácito es el que hacemos de una manera desestructurada, de una forma mecánica y no podemos explicar cómo lo hacemos.
Eso, si seguimos con la línea periodística que me trajiste como ejemplo, sería algo como qué noticia llevarías en la primera página de tu medio. Es posible que eso te haga elegir una noticia que no sabes explicar por qué elegiste esa y no otra, porque ese es un saber tácito. Otro periodista elegiría otra. Tiene que ver con algo que no se puede explicar, son esos saberes que uno hace de manera como inconsciente.
El conocimiento explicito es el que se hace de manera articulada, está documentado, está explicitado en normas y procedimientos. Y el conocimiento implícito es el que hacemos de una forma mecánica, pero que si nos preguntan cómo lo hacemos, podemos explicarlo.
Esos tres niveles de conocimiento son los que tenemos todas las personas y el más difícil de extraer es el tácito, porque para hacerlo necesitamos de un agente externo para que pueda visualizar cómo hacemos las cosas y de esta forma poder documentarlo y llevarlo a un plano explícito. Y el conocimiento explícito es el que se gestiona.
Por el lado de cómo se manifiesta el conocimiento, hay un saber que es el ‘saber qué’ y otro que es el ‘saber cómo’. El valor en el mercado de las personas está dado por el ‘saber cómo’, pero no puede haber un ‘saber cómo’ si antes no hay un ‘saber qué’.
El ‘saber qué’ es el conocimiento teórico, el que obtenemos de los libros, de la academia, de la formación; y el ‘saber cómo’ es ese saber qué puesto en acción. Entonces, en el momento de hacernos valer en el mercado lo hacemos por el ‘saber cómo’, por el cómo hacemos las cosas.
Pero como no puede haber ‘saber cómo’ sin ‘saber qué’, la clave es ir continuamente de ese ‘saber qué’ a ese ‘saber cómo’, para no quedarse en lo que yo llamo el ‘síndrome del estudiante crónico’.
El estudiante crónico es esa persona que piensa que nunca son suficientes los conocimientos teóricos y se pasa la vida estudiando. Y cuando llega el momento de entrar al mundo laboral se encuentra con… “y esto cómo lo hago o por dónde empiezo”. Entonces es muy importante pasar continuamente del ‘saber qué’ al ‘saber cómo’.
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Imagen principal: Geralt (Pixabay).
